En el análisis de perspectivas para el sector turístico publicado el año pasado, se ofrecían algunas de las claves para el año 2010 que son perfectamente válidas para el año 2011.

En los últimos años, la subida del PIB en España (incluso el PIB TURÍSTICO) ha tenido mucho que ver con la Burbuja Inmobiliaria, por lo que es conveniente no perder de vista la fase del ciclo inmobiliario nos encontramos, y así poder saber qué parte del camino le queda:

Este gráfico refleja la situación de la inversión inmobiliaria, que afecta directamente al empleo y al sector bancario, pero no necesariamente es un reflejo de la situación económica global.

The long slow goodbye

Como se puede observar en el gráfico, en el año 2011 el ciclo inmobiliario está en el punto de LIQUIDEZ (necesidad de liquidez), queda un largo camino para que el sector inmobiliario se recupere (algunos autores estiman que el ciclo inmobiliario es de 20 años, en lugar de 10-14 años).

¿Cuánto queda para el rescate financiero de España?

Aquí hay opiniones para todos los gustos, más o menos razonadas. La mía es la siguiente: En Irlanda, el precio de la vivienda bajó un 35%, lo que provocó que tuviera que ser rescatada. En España, hasta ahora sólo ha bajado un 12%, con lo cual los bancos todavía aguantan.

Si miramos el gráfico, vemos que en los próximos 2 ó 3 años seguirá bajando, pero nadie sabe cuánto bajará ni hasta cuánto soportarán los balances de los bancos esta bajada. En el momento en que el precio de la vivienda baje en España por debajo de cierto nivel que los bancos no puedan soportar, el sistema financiero español tendrá que ser rescatado, esperemos que no llegue ese punto.

Hay un excelente artículo que explica el origen y la situación actual:

Parece ser, que los bancos y cajas tienen 1 billón de Euros en créditos hipotecarios, y que 100.000 millones están concedidos por más del 80% del valor de la vivienda. Además según apunta el artículo, el Banco de España les va a obligar a hacer públicos esos créditos. La solución para salvar la situación es refinanciar la deuda, es decir, ampliar el plazo para bajar las cuotas. Estamos hablando de hipotecas a 30 años ¿cómo alargar el plazo? Mediante seguros de vida.

Olvidar la crisis

Mientras, el sector empresarial, a estas alturas, ya debe haber asumido la nueva situación, su nueva REALIDAD, en la que las curvas de oferta y la demanda se han desplazado.

Por tanto, se deberían haber acabado las frases del tipo “es que no hay negocio…”, “está todo muy parado…”, que ya no sirven de excusa. Sigue habiendo negocio, pero en un escenario distinto, las empresas que antes lo asuman y lo afronten tendrán ventaja competitiva.

La demanda turística nacional

En 2011 se darán dos factores con efectos contrapuestos:

1.- El consumo crecerá por encima de la renta (FACTOR POSITIVO): Esto quiere decir que el ahorro va a disminuir. El consumidor ya ha pasado la fase del miedo, y se atreverá a aumentar el consumo, por encima de lo que aumenta su renta, lo cual es un factor positivo para la demanda turística interna en 2011. No obstante, esta situación, que se producirá también en las empresas, va a traducirse en un aumento de la morosidad.

2.- La renta disponible del consumidor nacional se va a reducir bastante (FACTOR NEGATIVO): Debido al aumento de impuestos, restricción del crédito y al desempleo, la demanda interna se va contraer aún más.

La demanda turística internacional

El 2011 puede ser un año de oportunidades de negocio turístico, pero estarán fuera de España.

El sector turístico español vuelve a depender del mercado británico y alemán, este último en plena recuperación, y debe seguir buscando su espacio en los mercados BRIC, tal y como se explicará más adelante.

El mercado estadounidense no se ve nada claro (a pesar de su crecimiento), ya que en 2011, se prevé que la cotización del Dólar siga bajando.

El sector aéreo y la Tesis BRIC

Continuará la tendencia de desaparición de aerolíneas y rutas, debido a:

• El crecimiento de la oferta de billetes por encima del aumento de la demanda.
• La previsible subida del combustible en torno al 15% en 2011.

Estos dos factores harán que los escasos márgenes de muchas compañías pasen a negativo. Mejorarán aquéllas que tienen tráfico con los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Recordemos la Tesis BRIC, que defiende que estas economías, junto con la de México y EE.UU. serán las más fuertes en los próximos años.

Esta tesis, que empezó a comprobarse en el sector aéreo continuará por toda la cadena turística (las aerolíneas suelen marcar las tendencias dentro del sector turístico).

Hoteles: El año del valor añadido

En 2011, más que nunca, la demanda hotelera (el cliente hotelero) va a buscar el valor añadido, consecuencia lógica de la sobreoferta y transparencia del mercado.

Mucha gente dice que el problema del sector hotelero es el precio, pero cada vez estoy más convencido que es un problema del valor.

Si usted gestiona un hotel, tome las ventas al final del año 2011, réstelas de las ventas del año 2010, y descubrirá si su hotel tiene un valor añadido que el mercado aprecia. Si la diferencia es positiva y mayor del 10%, quiere decir que su hotel tiene un valor añadido que el mercado percibe. Si la diferencia es negativa o menor que el 10%, su hotel no tiene valor añadido o está mal comercializado.

Repita la operación con el Beneficio bruto de explotación, y descubrirá si es un buen gestor de explotación.

Actualmente sólo tienen acceso al crédito las empresas bien gestionadas.

Además del problema del valor añadido, muchos hoteles no se orientan bien en el mercado, se dedican a dar “palos de ciego” en los distintos segmentos y canales, a ver qué cae. La solución pasa por conocer los costes de oportunidad de la comercialización y la rentabilidad de cada uno de sus clientes.

La cadena de valor del turista

Los presupuestos de los turistas son limitados, hay una renta disponible para gastar en turismo. Se debe analizar la cadena de valor de nuestro negocio, eliminando componentes que no añaden valor claro y añadiendo aquéllos que aportan valor.

Todos los días aparecen nuevos accesorios turísticos en forma de consultores, intermediarios, externalizaciones, servicios online, anuncios, portales, inventos, sistemas, tecnología. Antes de implantarlos, haga el siguiente cuestionario:

Como mínimo, la respuesta a dos de las cuestiones debería ser “Sí”, si no es así, lo mejor es olvidarse del tema.

Las administraciones públicas

Entiendo que lo que hay que pedir a las administraciones públicas desde el sector turístico son cinco puntos básicos:

• Que paguen las facturas en los plazos legalmente establecidos (30 días).
• Que favorezcan la fiscalidad de las empresas turísticas.
• Que ofrezcan las condiciones de seguridad y confianza necesarias para que los turistas extranjeros vengan a España. Gestión eficiente del transporte (hay que conseguir un marco legal que garantice en todo momento el transporte de viajeros) y regulaciones sensatas (no más tasas ridículas al turista ni subsidios inútiles).
• Serán bienvenidas las campañas concretas que se están haciendo en los mercados emisores emergentes y maduros, cuando digo “concretas” quiero decir enfocadas y orientadas, y que muestren el valor añadido de España frente a los destinos competidores.
• Es necesaria austeridad en las administraciones públicas, que dejen de experimentar con el dinero del contribuyente, particulares y empresas. En definitiva, es necesaria una reducción del déficit por despilfarro.

Dicho todo esto, estoy convencido de que el futuro depende de cada uno de nosotros, de nuestras esperanzas y de nuestro esfuerzo, y termino con una frase que pretende ser optimista:

“Después de muchos días oscuros, vendrá uno sereno” (Tíbulo)

Ahora que las empresas han hecho sus presupuestos para 2010 (o los están haciendo), lo que, en mi opinión, es una manera como cualquier otra de perder el tiempo, me gustaría ofrecer mi análisis sobro la evolución económica de España y más concretamente del sector turístico en los próximos años.

Empezaré diciendo que nadie sabe lo que va a pasar y que en temas económicos y financieros el futuro depende de múltiples variables interrelacionadas cuya evolución es imposible predecir. Dicho esto quizá debiera dejar el tema, no obstante haciendo un ejercicio de poca coherencia con la afirmación anterior, hago el siguiente análisis:

1. LA CRISIS EN ESPAÑA TIENE CARÁCTER FINANCIERO Y TIENE QUE VER CON LA BURBUJA DEL SECTOR INMOBILIARIO

El auge económico de los últimos años en España tiene su origen en el sector inmobiliario. El ciclo del mercado de bienes raíces (inmobiliario) tiene una duración de 10-14 años, tal y como se observa en el gráfico.

Por tanto, si entendemos que España empezó su bajada en 2008, tocará fondo en 2012 y a partir de ese año empezará a recuperarse.

2. EL RESTO DE LAS ECONOMÍAS EUROPEAS EMPEZARÁN ANTES A SALIR DE LA CRISIS: SUBIDA DE TIPOS DE INTERÉS

La mayoría de economías europeas, y fundamentalmente las de los países emisores: Gran Bretaña, Alemania y Francia, saldrán antes de la crisis debido a que son menos dependientes del sector inmobiliario. En cuanto a Estados Unidos, empezó su crisis “subprime” un par de años antes que en España, con lo que probablemente en 2010 ó en 2011 a más tardar empiece a recuperarse.

Esto es una buena noticia para las empresas turísticas españolas que tengan su mercado en la UE y en Estados Unidos, pero muy mala para las empresas españolas que dependan de la demanda interior: en la medida en que las economías de los principales países europeos empiecen a recuperarse subirán los tipos de interés interbancarios actualmente muy bajos, en torno al 1%, pero recordamos que hace pocos meses estaban casi en un 5%, y es previsible que a partir de 2010 suban 1 punto por año.

3. EVOLUCIÓN NEGATIVA EN ESPAÑA DE LA TASA DE DESEMPLEO Y DEL DÉFICIT PÚBLICO

Esta subida de tipos, que se producirá en la segunda mitad de 2010, junto con la evolución de la tasa de desempleo en España que sobrepasará el 20% plantea un escenario preocupante.

A esto se unirá un déficit público importante que recortará el margen de maniobra del Estado (bastante tendrá con pagar los intereses de la deuda).

Pero no se preocupen, que la Economía son ciclos, que en 2012 a los bancos se les pasará el miedo, recordemos que la oferta inmobiliaria se forma a LARGO PLAZO y que es muy difícil predecir la demanda: En 2008 en España, cuando la demanda de bienes inmuebles comenzó a bajar, la oferta estaba inmersa en procesos de promoción y construcción, con grandes capitales invertidos en terrenos (normalmente adquiridos a precios altos). Estos desequilibrios llamados BURBUJAS ECONÓMICAS son seguidos de fases de recesión económica en la que se producen suspensiones de pagos, aumento del desempleo e intervenciones de los gobiernos.

Este desequilibrio que ha afectado a la industria turística, se puede ver claramente en la industria hotelera: tenemos un montón de hoteles (oferta), construidos en cualquier sitio, y la demanda está hundida.

Sólo hay que esperar que no se vuelvan a repetir los errores por parte del sistema financiero en la fase de TITULACIÓN, que es lo que ha dado origen a las hipotecas “subprime”, hipotecas basura, y que se establezcan los mecanismos de control adecuados.

Como dato positivo: en 2012 hay elecciones generales, y es más que probable que se produzca un cambio de partido político en el gobierno. Que no se malinterprete, sería igual de positivo si el cambio de gobierno fuera al revés, es simplemente una cuestión psicológica.

Si sacamos la bola de cristal, a nivel de la industria turística:

-          El 2010 será un año parecido al 2009, pero 2011 y 2012 serán peores. Esto suponiendo que no tengamos ningún acontecimiento desgraciado, como una crisis del petróleo o subida del precio (Barril Brent), conflictos bélicos o atentados (recordemos el duro golpe para el turismo internacional que supuso en su día el 11-S).

-          En los próximos años se producirá una concentración empresarial, tanto vertical como horizontal, donde los grandes grupos, corporaciones y cadenas absorberán la mayor parte del negocio turístico, y lo harán por simple desgaste de las pequeñas empresas turísticas.

-          El negocio que se genera a través del canal Internet no se escapará de esta tendencia y estará cada vez más controlado por estos grandes grupos y corporaciones.

-          En el sector hotelero, las entidades financieras que seguirán sin poder ofrecer financiación ofrecerán bienes raíces a estos grandes grupos y corporaciones turísticas para la gestión integral, ya veremos bajo qué fórmulas. Esto reportará a las entidades financieras rendimientos añadidos.

CONSECUENCIAS: la oferta turística tendrá que recurrir a los mercados extranjeros y el mercado hará su selección natural donde no tendrán lugar los productos turísticos de baja calidad.

Recientemente, la Universidad de Wharton publicó un excelente artículo titulado ¿Por qué Hyundai vende más cuando los demás venden menos?. La industria hotelera, como otras tantas, está teniendo serios problemas de falta de demanda y bajada de la calidad en la oferta, y esta situación responde a los patrones de la “Psicología del Miedo” por lo que se podrían aplicar técnicas y soluciones relacionados con esta psicología conductista.

La analogía entre lo sucedido a la marca automovilística Hyundai y lo que está pasando en el sector hotelero en los últimos años es asombrosa. La marca Hyundai adquirió mala reputación durante los años 80 y 90 en Estados Unidos debido a que vendió un coche que se oxidaba con facilidad. Veáse lo que está pasando en los últimos años con la calidad en el sector hotelero: podríamos decir que se está oxidando.

“A partir de 2001, Hyundai realizó enormes esfuerzos para mejorar su calidad día a día, tanto a través de nuevos procesos en sus fábricas como en sus diseños e ingeniería. Asimismo, para superar su fama de mala calidad la empresa anunció una garantía de 10 años o 100.000 millas. Este programa de Hyundai resultaba mucho más reconfortante que el estándar del sector -tres años de garantía o 30.000 millas-, ya que básicamente garantizaba el coche durante toda su vida útil esperada”.

2.- QUITAR EL MIEDO PARA ESTÍMULAR LA DEMANDA

Hay que buscar cuál es el freno de la demanda, qué es lo que impide a los consumidores consumir: no es otra cosa que el miedo, miedo a quedarse sin empleo, miedo a no poder afrontar pagos.

Para combatir ese miedo, Hyundai puso en marcha un programa: “Hyundai se ofreció a recoger los coches que estuviesen financiados o en leasing de aquellos trabajadores que perdiesen su puesto de trabajo”. Lo que hace Hyundai es dar confianza al consumidor, permitirle estar en el mercado y disipar sus dudas a la hora de comprar un coche.

APLICACIÓN EN EL SECTOR HOTELERO

Desde hace meses, todos los agentes turísticos vienen manifestando que la demanda se ha vuelto muy cautelosa, que la tendencia es reservar a última hora sus vacaciones, ya que los clientes no saben si se podrán permitir esas vacaciones.  Esto está pasando igualmente con el turismo de negocios, en la que las empresas no ven clara la celebración de sus eventos.

La solución para el sector hotelero podría ser la misma que utilizó Hyundai:

1.- GARANTIZAR LA CALIDAD

Al contrario de lo que se está haciendo,  sólo se garantiza el precio más barato, se debería garantizar la calidad, y si no se cumple con lo prometido: se compensa al cliente económicamente.

2.- QUITAR EL MIEDO PARA ESTIMULAR LA DEMANDA

Este último punto se puede conseguir flexiblizando y facilitando psicológicamente la reserva del cliente:

• Cliente de Ocio: reserve sus vacaciones en el hotel y si se queda sin empleo le devolvemos su dinero. Es más, reserve sus vacaciones en el hotel y si lo cancela dentro de unos plazos razonables no se le penalizará.
• Cliente de Negocio: reserve su evento en el hotel, si su empresa no necesita o no puede finalmente celebrar el evento se anula, sin compromiso.

LA PSICOLOGÍA DEL MIEDO

La aplicación de programas de este tipo requieren de una preparación especial para el equipo comercial y gestor, que pueden utilizar postulados de la “Psicología del Miedo”. Sin tratar de profundizar demasiado en la Psicología del Miedo, es conveniente conocer que en este caso hablamos de un MIEDO REGULABLE que supone que el cliente es capaz de superar el determinismo “estímulo-respuesta”.

Una de las perspectivas para afrontar el miedo es la oriental que dice que “El miedo empieza y termina en el deseo de estar seguros, con certidumbre” por lo que, en la situación actual, una de las funciones principales de la venta es DAR SEGURIDAD.

Otras perspectivas, cuando el cliente tiene miedo a reservar, son:

• Para liberarse del miedo a hacer algo, hay que hacerlo.
• Modificar la visión huyendo de escenarios catastrofistas, y fomentar la confianza en poder afrontar las situaciones.

El principal problema del miedo es que nos impide actuar, nos impide sobreponernos y fluye en varias direcciones:

• El propio EQUIPO COMERCIAL se paraliza, tiene miedo a NO VENDER, por lo mal que está la situación, y es su propio miedo el que le impide vender.
• El CLIENTE o CONSUMIDOR tiene miedo de COMPRAR.
• Los GESTORES HOTELEROS plantean escenarios catastrofistas que intentan justificar sus resultados (“El resto del sector está tan mal o peor que yo”) de cara a los socios, accionistas y lo que es más curioso, de cara a los trabajadores y empleados, y éste es el primer paso para provocar un exceso de miedo y hundirse definitivamente. Los gestores hoteleros deberían centrar su discurso frente a empleados, clientes y propietarios en las CARACTERÍSTICAS MÁS POSITIVAS DE SU PRODUCTO para provocar el efecto: “quiero vencer al miedo”.

En las manos de todos está el romper la dinámica del miedo en nuestras empresas con nuestros empleados, clientes y proveedores. Este post brinda algunas ideas relacionadas con la psicología conductista que quizá sirvan de ayuda en la “parte psicológica” de un problema que tiene muchas más caras.

En primer lugar se analiza la evolución de la estacionalidad por comunidades autónomas. Partiendo de las series de OCUPACIÓN MENSUAL  (fuente INE y elaboración propia) de los diez últimos años, se calcula la VARIANZA ANUAL en cada Comunidad Autónoma. Esta Varianza representará la ESTACIONALIDAD, es decir cuanto más alto es el valor de la varianza, más estacionalidad, más dispersión en la ocupación mensual respecto a la media.

Elaboración propia a través de estadística del INE

Se puede observar que la estacionalidad ha descendido en España un 7,66% en los últimos 10 años.

Sin embargo, hay comunidades autónomas en las que la estacionalidad ha aumentado como en ANDALUCÍA, ARAGÓN y la COMUNIDAD VALENCIANA. El siguiente gráfico muestra la evolución de la estacionalidad de estas comunidades autónomas:

Hay otras que han tenido descensos de la estacionalidad muy importantes como en GALICIA, CANTABRIA, PAÍS VASCO, ASTURIAS, NAVARRA, CANARIAS y CASTILLA-LEÓN.

En el gráfico anterior destaca la parecida evolución de la estacionalidad en comunidades autónomas como CANTABRIA y ASTURIAS (prácticamente idéntica), y también son similares las de NAVARRA.

El siguiente paso consiste en seleccionar algunas comunidades autónomas que hayan disminuido notablemente su estacionalidad y analizar las acciones y planificación estratégica que han tenido en los últimos años. Tomamos las comunidades de GALICIA, CANTABRIA y PAÍS VASCO.

CONCLUSIONES:

Las comunidades autónomas que han logrado reducir en mayor medida su estacionalidad en los últimos años son aquéllas que han hecho esfuerzos comunes y han aplicado sinergias como las comunidades del NORTE DE ESPAÑA aplicando conjuntamente los programas: MARCA GEOGRÁFICA “ESPAÑA VERDE” y “CAMINO DE SANTIAGO”.

Con estas campañas se ha creado una imagen de TODO EL NORTE DE ESPAÑA de TURISMO ACTIVO (senderismo, Camino de Santiago, naturaleza) y a la vez de CALIDAD (buena gastronomía, atención personalizada).

A través de estos programas de promoción y otras acciones específicas han conseguido dar una imagen de turismo de calidad,  y con una oferta muy diversificada, que incluye gastronomía, enología, cultura, naturaleza, deporte, religión.

Además de los esfuerzos comunes, cada comunidad autónoma del Norte de España analizada ha sabido hacer esfuerzos específicos, por ejemplo, el PAÍS VASCO en los últimos años ha hecho mucho hincapié en la competitividad y la innovación, mientras que GALICIA ha hecho todo lo posible por diversificar al máximo su oferta.

El resto de comunidades autónomas debería tomar nota tanto a nivel institucional como privado de que reducir la estacionalidad pasa por aunar esfuerzos a nivel:

• Institucional, las comunidades autónomas con otras comunidades autónomas con proximidad geográfica.
• Privado, los hoteles, con otros hoteles, centros turísticos y agentes turísticos de la zona.

Por ejemplo, la COMUNIDAD VALENCIANA y MURCIA podrían aplicar programas comunes y utilizar sinergias para atraer el turismo al Levante, y luego potenciar las características específicas de cada comunidad.

Cuántas veces los responsables comerciales y de marketing se han hecho estas preguntas:

¿Son rentables todos mis clientes?

¿Cuáles son los más rentables?

La información financiera disponible se refiere a INGRESOS POR CLIENTE e INGRESOS POR DEPARTAMENTOS, y se conocen los GASTOS POR DEPARTAMENTO, pero en muy pocas empresas turísticas se conocen los GASTOS POR CLIENTE con lo que se desconoce la RENTABILIDAD POR CLIENTE.

En la mayoría de los casos, los responsables comerciales y de marketing se habrán tenido que conformar con conjeturas o suposiciones basadas en datos de ingresos por cliente: los precios de venta, en el volumen anual de ingresos que genera el cliente…

Este conformismo supone ponerse una venda en los ojos y seguir vendiendo. Esto, en épocas de bonanza económica y exceso de demanda, es un mal menor, pero que épocas de recesión y restricción de la demanda resulta muy peligroso. Hay dos riesgos evidentes:

1. Mantener clientes NO RENTABLES sin saberlo con lo que no se podrán reconducir a situaciones de RENTABILIDAD.
2. Atraer a más clientes NO RENTABLES y perder a los RENTABLES ya que los competidores que sí conozcan la rentabilidad de los clientes en el mercado se centrarán en los más rentables, desechando el resto que acudirán a nosotros.

La implantación de técnicas MSPA (Market Segmentation Profitability Analysis) debería haberse generalizado en el sector turístico en estos años de bonanza económica, desgraciadamente no ha sido así. Esto ha hecho que proliferen clientes e intermediarios no rentables.

Para la correcta implantación del MSPA se manejan plazos que van de 1 a 3 años, dependiendo de diversos factores (situación de los sistemas de información de la compañía, complejidad del mercado, grado de conocimiento del negocio…), y además, una vez implantado, es fundamental la realimentación y el control continuos para el ajuste.

IMPLANTACIÓN DE TÉCNICAS Y SISTEMAS MSPA EN HOTELES

Mi experiencia se basa sobre todo en la implantación de estas técnicas en hoteles, y hay dos requisitos necesarios para que la implantación tenga éxito:

• La dirección y responsables de marketing/comercial deben conocer muy bien el negocio hotelero en general y la explotación hotelera en particular en la que se va a implantar el MSPA. Además de esto, siempre se deben realizar investigaciones y estudios del cliente, sobre todo relacionados con el gasto del cliente en el hotel.
• Deben contar con profesionales capaces de diseñar y ajustar los SISTEMAS DE INFORMACIÓN a las necesidades de información que plantea el MSPA.
• Deben estar asesorados en todo el proceso de diseño e implantación por personas que conozcan el MSPA y que sean capaces de aplicar el modelo, ya que cada explotación hotelera tiene sus peculiaridades, sus propios mecanismos de rentabilidad y requiere de una aplicación personalizada.

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

Lo primero que sorprende cuando se aplican estas técnicas es la cantidad de clientes no rentables que tienen las empresas. En algunos sectores la cantidad de clientes el 90% de los clientes generan un 270% de las pérdidas, mientras que sólo un 10% de los clientes son rentables y absorben esas pérdidas.

En nuestro sector turístico, los resultados no son tan extremos pero son igualmente sorprendentes, sobre todo cuando se COMPARA la rentabilidad de los distintos clientes. Suele reafirmar creencias del tipo: “los clientes menos rentables son los que reclamarán más cantidad de servicio”.

En el gráfico se muestra un ejemplo de una empresa que tiene un resultado neto de 200€, y se observa como los CLIENTES RENTABLES aportan 800€ al resultado y los CLIENTES NO RENTABLES aportan - 600€.

La Dinámica Espiral es un modelo utilizado en Sociología y Psicología y que se puede aplicar a organizaciones o empresas. Sin querer profundizar en él (la aplicación del modelo de Dinámica Espiral en hoteles la dejaré para futuras entradas), hay dos afirmaciones de la Dinámica Espiral que pueden aplicarse a lo sucedido en la Industria Hotelera en los últimos años:

“Las organizaciones de éxito están en peligro de fracasar si siguen gestionando en las formas que les llevaron al éxito inicialmente”…

…”Los esfuerzos de marketing, planes estratégicos y esfuerzos de M&A fallan habitualmente porque los diseñadores se miran al espejo y asumen que las audiencias y culturas a las que pretenden dirigirse comparten los mismo valores que ellos.”

Ambas afirmaciones extraidas del sitio Dinámica Espiral.

Esto, provoca otra espiral que no tiene nada que ver con el modelo de Dinámica Espiral que estudia la Sociología: UNA ESPIRAL DE PÉRDIDA DE RENTABILIDAD. Las dos afirmaciones anteriores que realiza la Teoría de Dinámica Espiral, se pueden ver en los hoteles a través de:

1) EL MODELO DE GESTIÓN APLICADO EN LOS HOTELES EN LOS ÚLTIMOS AÑOS: debido al aumento desproporcionado y sin planificación de la oferta de plazas hoteleras el modelo de gestión que “tuvo éxito inicialmente” y que se sigue utilizando es:

1. Cualquier empresa/promotor sin experiencia ni conocimientos ponía un hotel (en cualquier sitio).
2. Contrataba con touroperadores y otros intermediarios y lo llenaba sin mayor problema.
3. Reducía costes, disminuyendo la calidad y el prestigio de marca, ya que debido al exceso de demanda existente, aparentemente, aumentaba la rentabilidad.

2) LAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE IMITACIÓN CENTRADAS EN EL ANÁLISIS DE LA OFERTA: La industria hotelera, ante el aumento de la oferta y la transparencia del mercado, ha utilizado estrategias de imitación a la hora de comercializar los hoteles, “mirándose en el espejo propio y de la competencia”  y olvidándose de la DEMANDA (olvidándose del cliente).

Hay más información de las causas en la entrada El Revenue Management madrileño (2001-2009).

SOLUCIONES PARA  SALIR DE LA ESPIRAL DE PÉRDIDAS DE RENTABILIDAD

A pesar de que no hay fórmulas mágicas para esto, el objetivo de esta entrada es ofrecer algunas reflexiones, otras perspectivas.

Cómo recuperar el conocimiento del cliente

En mi opinión los hoteles han entrado en esta espiral porque se ha perdido el Norte, al centrarse casi exclusivamente en la OFERTA y para salir habrá que recuperar el VALOR DE LA DEMANDA (en definitiva, recuperar el conocimiento del cliente):

1) SOLUCIONES FINANCIERAS

• APLICACIÓN DE TÉCNICAS MSPA (Market Segmentation Profitability Analysis). Esto es algo que se abordará en próximas entradas y que tiene que ver con el conocimiento de la rentabilidad por cliente.
• Utilización de MODELOS DE ELECCIÓN DISCRETA. Para la modelización de la demanda hotelera, la elección de un hotel, es una elección de tipo discreta. Básicamente, esto supone que el cliente intenta maximizar su utilidad y escoge aquel hotel que maximiza su utilidad condicionada. Para ello se utilizan dos variables explicativas, una que recoge las características de los hoteles y otra que recoge las características de los clientes. Luego están las restricciones económicas (presupuesto limitado) y temporales del cliente.

2) SOLUCIONES DE MARKETING

Hasta ahora todo se basaba en la gran transparencia de la oferta hotelera.  A partir de ahora, los hoteles que quieran salir de la espiral, tendrán que ajustar su estrategia tendiendo a:

• POSICIONAMIENTOS MÁS SELECTIVOS, la oferta de cada hotel se hará en base a un estudio detallado del cliente (de la demanda) y, sobre todo, en función de lo que está dispuesto a pagar cada cliente, y siempre se intentará personalizar.
• POSICIONAMIENTOS MÁS OPACOS, mediante descuentos opacos, promociones y ofertas segmentadas, dynamic packaging…(por ejemplo, Priceline.com y Hotwire.com).
• ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES: Análisis de las estrategias y tácticas del resto de los hoteles (que siguen con políticas transparentes) y, según sus resultados, aplicar las tácticas que mejor se adapten a los  clientes objetivo  (target) de nuestro hotel. Para esto es necesario un ANÁLISIS DE TRAZABILIDAD o seguimiento de las reacciones del cliente ante las acciones  (tanto propias como de la competencia). 
• LA CALIDAD PERCIBIDA DEBE SER MAYOR O IGUAL A LA CALIDAD ESPERADA, por supuesto, nada de lo anterior servirá si la calidad percibida del producto hotelero es inferior a la esperada por el cliente, con lo que hay que tener cuidado en la reducción de costes.

(Fuente elaboración propia e INE:Todos los precios actualizados a valores corrientes utilizando una tasa del 5%).

En el gráfico, se puede observar la evolución de los últimos años del porcentaje de ocupación de habitaciones, que se mantiene estable mientras que los precios medios actualizados bajan a la mitad.

Pero ¿qué ha pasado en la oferta hotelera?

El número de plazas ha aumentado en un 47%, la ocupación cae un 7% y el precio medio se reduce a la mitad. La siguiente pregunta es clara: ¿Qué ha pasado con los ingresos por habitaciones en los hoteles de Madrid?

Si multiplicamos las habitaciones disponibles por el % de ocupación y por el precio medio de cada año tenemos la respuesta (ingreso de los hoteles = gasto de los turistas):

En el gráfico, se observa que el volumen de ingresos de los hoteles (gasto de los turistas) se ha mantenido a lo largo de los últimos 8 años, pero el número de hoteles a repartir esos ingresos es mayor.

BAJADA DE LA RENTABILIDAD HOTELERA

En resumen, muchos más clientes alojados pero igual volumen de ingresos por alojamiento. Esto se ha repetido en el resto de España y es un factor clave en la bajada de la rentabilidad hotelera: aumento de habitaciones vacías y bajada de precios.

Uno de los factores que explican porqué el sector hotelero español ha llegado a esta situación tiene que ver con las políticas comerciales de imitación que se han generalizado, se han utilizado SIN PERSPECTIVA FINANCIERA, y con un carácter cortoplacista.

Tenemos varios ejemplos, uno de los más evidentes es el uso sesgado y en algunos casos distorsionado de las técnicas de Revenue o Yield Management, que origina:

• En épocas de estabilidad económica y financiera (año 2002 al año 2008), suponen una caída continuada en el precio medio. Son técnicas cortoplacistas y que no se pueden aplicar de igual forma a cada hotel (ya que los mecanismos de rentabilidad son distintos).

• En épocas de recesión económica (A partir del segundo semestre de 2008) suponen una caída en picado del precio medio.

Diversos estudios como el de la Universidad de Cornell afirman que la demanda hotelera es bastante inelástica al precio (no depende en gran medida del precio), y sabido es que el precio es el cuarto o quinto factor que maneja un cliente a la hora de decidir un hotel.

Las técnicas y herramientas de Revenue Management deberían tener una perspectiva financiera de aumento de valor preferiblemente basada en el ANÁLISIS DE RENTABILIDAD POR CLIENTE A MEDIO Y LARGO PLAZO.